钢铁研究学报
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关于钢铁企业结构性缺员问题的思考

  论文导读:结构性缺员是指因机构设置、人员配置、开发使用、价值导向不当而导致的长期的硬性或软性缺员。结构性缺员是目前国有钢企面临的突出问题。济钢作为一个省会城市的钢铁企业,提出了建设“都市型钢厂”的目标。人力资源管理观念的转变。必须采取切实可行的对策和措施促进企业员工努力形成全员创新意识。

  关键词:钢铁企业,人力资源管理,结构性缺员,问题,对策

  一、结构性缺员的定义和现状

  结构性缺员是指因机构设置、人员配置、开发使用、价值导向不当而导致的长期的硬性或软性缺员。所谓硬性是指实有人数少于编制;所谓软性是指实有人员大于编制,但实际能干人数缺。

  结构性缺员是目前国有钢企面临的突出问题。一方面国家调整结构造成员工失业,另一方面企业淘汰落后产能,新上项目缺少所需要的掌握新技术的员工;一方面是一线许多关键岗位、核心人员储备不足造成人员紧张,另一方面员工总量严重过剩,人均生产率低下。济钢也面临结构性缺员。济钢67个单位中新焦化厂、新炼钢、新厚板等单位存在掌握新设备技术的操作工人和具有新生产线管理能力的管理技术人员严重缺员的现象,而冶建公司、水文公司等单位因结构调整、项目停工等原因人员富余。一边要减员,一边人员缺,结构性缺员使钢企用工陷入两难境地。

  二、解决结构性缺员的对策

  1、做好人力资源规划。企业人力资源规划是依据企业总体发展规划和目标、结合企业实际发展需要和周边影响环境而提出明确的总体指导思想,是企业战略规划的重要组成部分,是贯穿企业发展始终的规划。济钢作为一个省会城市的钢铁企业,提出了建设“都市型钢厂”的目标,人力资源规划应做好节能减排、资源综合利用项目方面人才配备,规划好因结构优化、产业升级和可持续发展中出现的结构性缺员的突出问题。

  2、科学定岗定员。生产一线员工的数量和质量是企业发展的基础。企业普遍存在初级人才过剩、中级人才饱和、熟练有经验的高级人才奇缺现象,造成人力资源存量与实际需要之间的结构性失衡,生产一线编制不足,而管理人员冗员问题突出。科学定岗定员是解决上述问题的关键。

  (1)定岗应以提高劳动生产率为准则,从提高工时利用率着手。工艺过程的优化和设备自动化程度的提高,使部分生产操作岗位、维护岗位的工作内容和技能要求越来越单一,采用岗位兼并、操检合一、一专多能、兼职作业等方式,逐步取消维修人员配置;对于一些操作技能要求较低、重要性不大的岗位,逐步采用劳务用工替代。以上定岗定员原则,会提高劳动生产率,解决“有些人没事做”的问题。论文参考,对策……

  (2)同岗的差异化。生产岗位定员中,充分考虑员工的经验、能力、贡献度,同岗位中由高到低设立A、B、C三档,通过薪酬、培训、企业文化的培育等方式鼓励员工掌握更多技能,承担更多工作内容和责任,激励员工积极参与工艺创新和解决现场实际问题,通过绩效考核分别执行同岗间A、B、C三档工资,解决“有些事没人做”的问题。论文参考,对策……

  (3)管理岗位设计要由以“事”为中心变为以“人”为中心。在技术和管理岗位编制定员方面要着眼于激发人的积极性,在岗位设计中以职工为中心进行编制定员流程再造,使编制定员设计具有挑战性、成就感、责任感和自主性,从而实现编制的人性化管理。

  (4)重要核心岗位要做好人员储备。核心岗位的缺员是企业人力资源开发出现的最大风险,核心岗位空缺,会影响到企业生产与经营活动的正常进行。论文参考,对策……因此平时要做好核心岗位人员储备,建立核心岗位AB岗制度,平时A岗全面负责工作,在上下工序中储备B岗,A岗空缺时B岗能迅速补充。

  3、构建员工内部成长通道

  (1)培育独特的企业文化体系,帮助员工实现精彩人生。企业文化是企业在长期创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。独特的企业文化体系,能提高员工自我责任感,从“要我做”变成“我要做”,增强员工对企业的归属感、认同感。一是为职工做好职业生涯规划,使员工产生强烈的归属感,自我实现,吸引和保留人才。二是建立沟通与晋升的顺畅渠道,上级了解下级员工追求与愿望,帮助下级员工提高适应岗位的能力。上级和人力资源为员工个人发展、素质提升、发展提供支持和平台。三是建立学习创新型组织。采用多种培训方式,坚持学习方式多样化,坚持培训形式多样化,让更多员工迅速掌握岗位操作技能。通过实现学习型组织创建的目标,不断提高员工素质,让企业在残酷市场竞争下具备持续高速发展的人才保证,解决结构性缺员的难题。论文参考,对策……

  (2)建立奖罚分明的薪酬福利制度。通过薪酬和福利来引导员工有序流动,解决结构性缺员中“有些人没事做,有些事没人做”的问题。一是薪酬福利必须与绩效考评、业绩挂钩,充分调动员工的积极性和创造性。二是明确付出与有效付出,收入与部分收入、全部收入等概念的差别。只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”,只有“有效付出”才能使员工获得收入。三是公开评价岗位。论文参考,对策……公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性,选择企业有经验有能力的专家作为评价主体,让员工认同并接受岗位评价结果,使员工理性认识企业内部薪酬差异。四是规范集团公司核心人员薪酬,制定个性化福利项目。论文参考,对策……对核心人员实行薪酬集中管控,除根据贡献确定年薪外,还可设计股票激励等方式,让员工自由选择,各取所需,充分调动核心人员的积极性。

  三、解决钢企结构性缺员的关键点

  1、人力资源管理观念的转变。21世纪,技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。随着企业经济活动空间大大拓展,随着钢铁企业不断转方式调结构,企业内部各类人才的成长与发展有了更广阔的舞台,企业员工不再是企业的财产和工具,而是关系到企业的生死存亡。新的人力资源管理理念就是企业管理者要以人为本,尊重个人目标、理想,树立人力资源是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

  2、建立企业人才创新机制,在创新中求效益。企业现代化,首先是人的现代化,企业必须努力培养具有创新意识的企业员工,必须采取切实可行的对策和措施促进企业员工努力形成全员创新意识。建立以市场为最终导向的创新体制,以市场为导向,不断推进人才队伍的创新。加强内部培训和外部院校、科研机构联合培训方式,实现企业人才队伍创新效率的提升。

  四、结语

  目前国有钢铁企业面临的各种严峻考验,不是一时就能扭转的。但我们也看到在国家大量淘汰落后产能,不断调结构转方式的形势下,国有钢铁企业人力资源管理者如何利用好国有企业的自身的优势(即人才基础良好,职工素质较高,制度规范,国家政策扶持),激活现有人才,解决好结构性缺员这一难题,下决心改革现有工资制度,以人为本,从物质精神两方面做好人才的管理工作,一定能促使国有钢铁企业早日走出一条成功的转型之路。

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